FreshMail.pl

Aktywne przywództwo

Home / Zasady Deminga / Aktywne przywództwo

Aktywne przywództwo

Siódma zasada Deminga brzmi: Powinniśmy wprowadzić instytucjonalne przywództwo. Polega to na tym, że kierownictwo powinno być proaktywne i cały czas gotowe na reakcje na wszelkie doniesienia dotyczące problemów i usterek. Wbrew pozorom nie jest to takie łatwe. Organizacja jest zawsze dość skomplikowana. Składa się z wielu działów i różnorodnych procesów. W jaki sposób kierownictwo powinno współdziałać ze współpracownikami, zespołami i procesami, żeby kontrolować i wpływać na wszelkie uwagi o błędach? Wiąże się to również z tym, że pierwszą zasadą eliminowania marnotrawstwa jest brak przyzwolenia na nie. Zasada Deminga wskazuje, że kierownictwo zawsze powinno reagować i wspólnie z pracownikami eliminować wszystkie przykłady marnotrawstwa czasu, zasobów czy pieniędzy.

System pomiarowy do podstawa

Według mnie kluczową kwestią w tym przypadku jest system pozwalający uchwycić te błędne sytuacje za każdym razem. Z jednej strony konieczna jest gotowość samych osób do wspólnego rozwiązywania problemów. Jednak uchwycenie momentów, kiedy należy podjąć działanie, jest również skomplikowane. Systemy pomiarowe mogą okazać się w tej sytuacji przydatne. Pozwolą one unaocznić taką sytuację w każdym wypadku. Nie chodzi tutaj oczywiście o zaawansowane systemu z ogromną liczbą monitorów czy konsol jak w centrach kontrolnych NASA. Oczywiście wszystko jest zależne od wielkości ryzyka pominięcia problematycznych sytuacji. Nasze systemy pomiarowe i kontrolne oraz miejsca w procesie, na których powinniśmy się skupić, powinny być wynikiem wcześniejszej analizy ryzyka. Dlatego też, co z pewnością doskonale wiecie, narzędzie FMEA powstało podczas lotów kosmicznych, gdyż w ich realizacji chodziło o rzecz najważniejszą – zdrowie i życie kosmonautów.

Określone relacje i zasady

Z perspektywy organizacji firmy sytuacje mówiące o marnowaniu znajdują się zawsze na styku pomiędzy osobami, które muszą w nich coś zrealizować. Mam tu na myśli granice relacji np. dostawca wewnętrzny – klient wewnętrzny. Jeżeli te relacje nie są opisane w formie mierzalnych oczekiwań, to w tym momencie te wszystkie sytuacje problematyczne nam umykają. Z powodu natłoku różnych innych obowiązków po prostu je pomijamy.

Parafrazując zasadę Deminga: jeżeli chcemy z kierownictwem (czyli naszymi klientami wewnętrznymi) zawsze skutecznie reagować na sytuacje, które są niepożądane i powinny być przedmiotem naszej analizy, to relacje pomiędzy każdą osobą w procesie powinny być jasno zdefiniowane. Każdy klient wewnętrzny musi wiedzieć czego oczekiwać od swojego dostawcy wewnętrznego. Jeżeli jest świadom swoich oczekiwań i wie, że dostawca wewnętrzny powinien mu to dostarczyć, to wszelkie sytuacje niespełnienia tych oczekiwań są bardziej widoczne. Podstawą jest wiedza dotycząca oczekiwań i reakcja na wszystkie sytuacje, kiedy oczekiwania nie zostają zrealizowane. W związku z tym jestem ogromnym zwolennikiem wprowadzania reklamacji wewnętrznych, czyli reklamacji nie tylko pomiędzy klientem końcowym płacącym za produkt, ale również między klientami wewnętrznymi w organizacji. Istnieje przecież proces realizowania zlecenia, w który każdy z pracowników jest zaangażowany. Skuteczność końcowego efektu (dostarczenie klientowi towaru czy usługi na czas) jest wynikiem tego, że wszyscy w tym łańcuchu realizują dokładnie to, co powinni. Stworzenie prostych zasad wewnętrznych bardzo szybko udowodni, że tak naprawdę to, że coś poszło nie tak, powinno być przedmiotem wewnętrznej reklamacji i analizy. Samo zauważenie sytuacji problematycznej wcale nie gwarantuje, że zostanie ona rozwiązana. Konieczne są do tego chęć, czas oraz wiedza pozwalająca te wszystkie mikro reklamacje rozwiązywać. Wszystko polega na wewnętrznej wspólnej dyskusji między klientem wewnętrznym (kierownictwem, liderami) a zespołami wewnętrznymi.

Unaocznienie problemu

Jednym z narzędzi, które są wdrażane w firmach po to, żeby bardzo łatwo wskazać reklamacje wewnętrzne, są systemy wizualizujące postęp i harmonogram prac. Wszystkie dashboardy czy tablice wskazujące podział dnia pracy na poszczególne etapy i uzmysławiające, że brak realizacji etapu skutkuje wewnętrznymi reklamacjami oraz opóźnieniem całej realizacji, bardzo ułatwiają procesy weryfikacji, analizy i pomiary danej sytuacji. Tego rodzaju wizualizację są również doskonałą okazją do przedyskutowania z klientami wewnętrznymi tego, co jest nie tak. Dlatego na taki dashboardach powinno być obecne kierownictwo, liderzy zespołów, właściciele procesów – osoby, które nadzorują lub wspierają te wszystkie procesy w odpowiedniej realizacji. Systemy wizualne powinny być narzędziem dla osób nadzorujących procesy oraz dla pracowników odpowiedzialnych za realizację swoich zadań. Dashboard ułatwia szybką reakcję na sytuację w procesie, która nie powinna się wydarzyć.

Podsumowując siódmą zasadę Deminga, przede wszystkim w firmie powinny być wdrażane takie zasady, gdzie kierownictwo razem z pracownikami wspólnie zauważają sytuacje wymagające poprawy, wspólnie je eliminują i jasno określają wzajemne oczekiwania wewnątrz procesów. Tyle o zasadzie nr 7 Deminga. Mam nadzieję, że dzięki niej będziecie mogli lepiej podejść do zrozumienia definiowanych w organizacji oczekiwań dotyczących systemów pomiarowych. A może udało mi się was zachęcić do proaktywnej dyskusji o błędach z waszymi zespołami i obszarami oraz do praktycznego ich rozwiązywania. Pamiętajcie, że to pracownicy i osoby, które cały czas bezpośrednio są zaangażowane w realizację procesów, znają przyczyny pojawiających się błędów. Natomiast wsparcie kierownictwa daje im motywację do dążenia do ciągłej poprawy. Bardzo często też obecność kierownictwa i wspólne rozwiązywanie problemów pozwalają wyeliminować przyczyny, które z perspektywy pracowników i operatorów są za trudne do zmiany. Tworzenie zespołów i wspólne rozwiązywanie problemów pozwalają pokonać problemy szczególnie trudne. Czy podzielacie moje zdanie?

Chcesz być na bieżąco i otrzymywać co tydzień maila o projektach, szkoleniach i sensorach?

Proszę zapisz mnie na newsletter. 

FreshMail.pl