Kierownictwo, które motywuje

Home / Zasady Deminga / Kierownictwo, które motywuje

Kierownictwo, które motywuje

Dalej analizujemy 14 zasad Deminga. Chcę w każdej z nich wskazać wam, jak można ją wykorzystać w dążeniu do własnej osobistej doskonałości. Przejdźmy zatem to zasady nr 5.

Piąta zasada Deminga mówi generalnie o tym, że powinniśmy nie ustawać w działaniach mających na celu ciągłe ulepszanie procesu, a tym samym podnoszenie produktywności i zmniejszanie kosztów. Według mnie kluczowym zagadnieniem tej zasady jest to, kto tak naprawdę powinien być osobą motywującą pracowników i całą firmę do ciągłej poprawy. Piąta zasada Deminga wskazuje, że to kierownictwo powinno być tą siłą napędową utrzymania stałej motywacji do ulepszania procesów. Dlaczego to jest ważne? Z mojej obserwacji w wielu różnych firmach wynika, że najsłabszym punktem w utrzymaniu aktywności w dążeniu do ciągłej poprawy jest właśnie kierownictwo. Niestety bardzo często jestem świadkiem, że nie jest ono przykładem ani ciągłej poprawy, ani motywowania swojego otoczenia do nauki. Częstym tego efektem jest sytuacja, że od nas wymaga się ciągłej poprawy, a jednocześnie kierownictwo – poprzez podejmowanie złych decyzji, marnotrawienie pieniędzy, nietrafione inwestycje, bagatelizowanie sygnałów wysyłanych przez zespoły – działa wręcz odwrotnie. Tego rodzaju dysonans powoduje z reguły, że nie da się w firmie uzyskać spójnego efektu, o którym często się mówi w przypadku Kaizen. Kaizen jest efektem tego, że każdy pracownik robi – poprzez analizę i poprawę swojej pracy – mały krok do przodu, a zyskuje na tym cała firma.

Przykład idzie z góry

Przykładem sytuacji, kiedy kierownik czy lider powinien być wzorem dla innych, jest jego sposób na zarządzanie własnym zespołem. Wiecie doskonale, że w przypadku zespołów operacyjnych oczekuje się, żeby lider m.in. komunikował się z zespołem, ciągle go wspierał i motywował, używał narzędzi do szybkiej weryfikacji statusu pracy. Zastanówcie się, w ilu sytuacjach kierownicy albo prezesi stosują te metody w swoim zespole, którym zarządzają. Kierownik oczekuje pewnych metod skutecznej pracy produkcyjnej od zespołu produkcyjnego, ale często swój zespół kierowniczy traktuje zupełnie inaczej. Jednak dążenie do doskonałości powinno być widoczne od najwyższego szczebla. Kierownicy i prezesi powinni tak samo wymagać od siebie, jak wymagają od personelu niższego szczebla.

Wspólne działanie to podstawa

Kolejnym istotnym elementem jest brak przywództwa w ciągłej poprawie. Wiecie, że ciągłe dążenie do doskonałości polega na stałym eliminowaniu marnotrawstwa (tzw. muda). Pierwszym krokiem do jego eliminacji jest osobista deklaracja, że od dziś nie toleruje się mudy. Jeżeli będziemy ją tolerowali wokół siebie, to nigdy nie zmienimy swojego sposobu postępowania. Zauważcie, patrząc na waszych dyrektorów, prezesów i szefów, jak oni często tolerują mudę. A skoro oni ją tolerują, to dlaczego wy mielibyście robić inaczej? Znów pojawia się problem dawania przykładu z góry. Wielokrotne tolerowanie mudy wyżej tak naprawdę powoduje to, że my znajdujemy się w sytuacji, na którą nie mamy wpływu. Nie jesteśmy przecież w stanie wpłynąć na prezesa, aby wyeliminował mudę.

Właśnie o tym mówi piąta zasada Deminga. Cała firma powinna być skupiona na ciągłej poprawie, a osobami nieustannie motywującymi wszystkich pozostałych pracowników jest kierownictwo. To właśnie kierownictwo powinno być przykładem, motorem i motywatorem tych wszystkich zmian. Oczywiście te zadania mogą być realizowane w różny sposób, chociażby przez ciągłe, wspólne spotykanie się z zespołami, poprzez pytanie o osiągnięte efekty, przez powoływanie swoich zespołów i aktywny udział w ich działalności. Ważne jest, aby zespół zarządczy wskazywał, że stosuje identyczne zasady i kieruje się tymi samymi wartościami, co zespoły podległe. Idealny szef –  według Deminga – idąc przez halę produkcyjną, nie bagatelizuje zauważonego marnotrawstwa, lecz podejmuje działania mające na celu jego skuteczną eliminację. Tak działająca organizacja bardzo skutecznie będzie się rozwijać i ciągle poprawiać produktywność oraz jakość swoich produktów. Wszystko zależy oczywiście w dużej mierze od wyznawanych wartości, chęci do działania, braku lenistwa i ustawienia zasad gry w organizacji.

Sam sobie jesteś szefem

Jednak czy piąta zasada może mieć jakiekolwiek znaczenie dla pojedynczej jednostki starającej się poprawić własne otoczenie, czyli być osobiście produktywnym, jeżeli w organizacji nikt nie jest przykładem dążenia do ciągłej poprawy? Kto z perspektywy naszej osobistej sytuacji jest tym kierownictwem? Wy jesteście swoim własnym kierownikiem! Jeżeli mamy na myśli osobistą doskonałość, to wy jesteście swoim własnym szefem. Oznacza to, że musicie samych siebie zmotywować do nieustannej poprawy i ulepszania sposobu, w jaki pracujecie. W przypadku osobistej doskonałości nie ma innego szefa niż wy sami. Wprawdzie może pojawić się klient. Jednak trudne jest, aby to on motywował was do osobistej doskonałości. Jednak to wy jesteście swoim szefem. Jeżeli nie potraficie siebie konsekwentnie motywować i pilnować tego, aby za każdym razem wyciągać wnioski ze swojego działania, to niestety nie osiągnięcie zamierzonego efektu. Załóżmy, że wy chcecie kiedyś tworzyć zespół i być jego liderem. Kiedy nim zostaniecie, pamiętajcie, aby kierować się piątą zasadą Deminga. To wy, będąc najwyższym szczeblem w organizacji, powinniście być przykładem zarówno eliminowania błędów, jak też nauki z sytuacji odbiegających od spodziewanego efektu.

Zasada, którą należy rozpowszechniać

Podsumowując to wszystko, chciałbym wam życzyć, żebyście trafili do organizacji, w której zobaczycie tego ducha ciągłej poprawy od najwyższego szczebla. Życzę też tego, abyście sami w sobie znaleźli energię do bycia taką jednoosobową firmą wyciągającą stale wnioski i dążącą do poprawy. Życzę wam też, żebyście mogli tworzyć wokół siebie taką atmosferę w zespole, aby aurę ciągłego doskonalenia rozszerzać też na waszych współpracowników, np. poprzez przedstawienie tej metody w trakcie kolejnego spotkania w zespole. Zobaczcie, jak relacje między waszym osobistym wewnętrznym dostawcą a klientem organizacji ma wpływ na to, jak skutecznie wy postępujecie. Jeżeli wasze otoczenie – dostawcy i klienci – będą podążali zgodnie z zasadami Deminga (zwłaszcza tą piątą), to wam będzie łatwiej. W jaki sposób możecie to robić? Poprzez edukowanie i proponowanie tego podejścia. Pamiętaj, że to ty masz być „iskierką” inicjującą zainteresowanie innych tą metodą.

Mam nadzieję, że udało mi się jasno wyjaśnić kolejną zasadę Deminga. Jesteście ciekawych następnych? Zapraszam do czytania kolejnych tekstów.